在開拓創新中實現大的跨越與提升

    作為一位杭州著名的企業家，宣碧華在帶領東華鏈條集團前行的近20年的路途上，把一家杭州企業做到全國先進，近幾年又成功并購和參股海外公司，朝國際化方向大步邁進。在與記者交流的兩個多小時里，宣碧華透徹地分析了工業轉型升級的內涵及國際化道路上應該注意的問題，雖然他說“成功不可復制”，但如果聽了他的分析，相信可以有助于 避免許多錯誤及失敗。

在創新中實現企業的轉型升級

      創新意味著開拓與發展；轉型升級，標志著企業的成長與提升。但是工業是否轉型升級，首先要看企業在行業中是什么位置？企業所處的行業是先進還是將要淘汰？這些條件都決定了企業是否轉型升級。
中國面臨著全球化、扁平化的時代，我們從國際視野看中國企業可以看出一些端倪：處于低端產業鏈的企業，轉型升級對企業的發展尤其重要，當然也不能盲目進行，一定要運用科學發展觀來指導引領。
      人們常說，低端做制造，高端做品牌，更高端做標準。在市場中，位于最低端的制造業比如做椅子的，就很辛苦，只賺1毛錢，還要售后服務，還要維修；但在市場中做設計和品牌的就可能賺到1塊錢；還有更高端的就是做標準，處于那樣的高度就能賺得更多。很多經濟學家包括郎咸平也這樣說。但我認為，高低端都是一個產業鏈，都需要轉型提升，誰也少不了誰，你那怕再高端，農民不種糧食，你不吃糧食也會死掉，就是這么一回事。你掌握了一種主動權，不等于可以忽略制造業，制造業本身也有很多技巧、技能等等，可以創新可以轉型升級。在一個生產組織流程中，你每天干十個，以后你能干十個半了，提高5%，這是什么概念？這里減少時間、降低能耗，就是創新，其中都有升級的含義。有時候，產品和產品、市場和市場競爭，不能這里差5%，那里差5%，可能就是這5%，企業就垮掉了。小企業不斷創新是最大的活力，大企業想要創新有難度。但是創新意味著開拓發展，轉型升級，標志著企業的成長與提升。
市場就是個生態鏈，小企業很孤獨。比如，我們現在的產業鏈延伸到了國際上，已經并購了國外企業，也建立了自己的銷售網，杭州作為中國東部經濟發達地區，勞動力、土地成本都在漲，我們也面臨向中西部轉移的問題。我提出了三個“全”，即“產品全系列，網絡全球覆蓋，產業鏈全過程，”我們要向三個“全”的目標邁進。在國外建立了銷售網絡，雖然掌握了出口權，但如果后方基地做不好也會有拖累。現在我們又到興化（2007年東華集團收購江蘇興化齒輪廠）打造一個后方工業基地，就是為了把勞動力成本降低，在創新中尋找企業的大發展、大提升和大跨躍。

在產業轉移中實現企業的大發展

      產業轉移事關企業的生死存亡，轉得好，企業就會有大的發展與提升，轉不好，企業就會面臨更大的困境。
      最近我在思考，興化能承接東華什么東西？有人提出，把勞動密集型的轉過去，把自動化程度很高的留下來，初一聽很有道理，但反思過后就會出現問題：勞動密集型需要工人有技能，在有的地區雖然勞動力比較廉價，但是要找到掌握一定技能能承接過去馬上投入生產的勞動力也不是一件容易的事，在長三角珠三角一帶會很容易找到的工人，在西北就不一定找得到，而操作如果更復雜一點的就會更難。就像找保姆一樣，在杭州、上海找到的和在西北地區找到的保姆對搞衛生的標準不一樣，雖然西北那邊的保姆也很勤勞，她覺得衛生已經搞得很干凈了，但按你的衛生標準就不一定通得過。倒過來，反而是自動化程度高的東西移植到中西部容易些。在產業轉移中，也要用分析的眼光和戰略的高度綜合調度，才能獲得更大的發展。
      另外還有一點也要注意，在企業互換供應商的時候，我們也要保持足夠的清醒，綜合分析利弊，才能獲得更大的企業效率。
      比如，原來有幾個進口商是采購我們的產品，我們貼他們的牌，現在有一個進口商不想跟我們做了，而我們也要另外找進口商替換他，雙方都在切換，最后結果會怎么樣？
      他原來是100塊成本，200塊效益，我們去切換他，我們第一步可能要200塊成本，成本就增加了，他也要去找好幾家，大家發展的速度都會減慢。就像大家原來都是120碼行駛在高速路上，一切換，速度都降下來，然后再回到120碼。一切換，一切都變了，但是效率并沒有提升，這都值得企業深思和注意。

高素質人才才是企業的核心競爭力

      無論什么行業，高素質人才才是企業的核心競爭力，高素質人才才是企業走向成功的最大的保證。實行人才戰略，吸引匯聚高素質人才，企業才能更加興旺發展。
      我們東華集團在行業里做得很大，從1999年以來一直名列全國前茅，但我們一直深懷危機感，不斷地用發展的眼光和戰略的高度來調整我們的發展方向，企業做大后就需要匯聚更多各種人才，尤其對管理者和領軍人物在知識、文化、膽識、經驗等上要求更高，這樣才能在復雜的市場中立于不敗之地，取得更大的提升與發展。
什么是企業的核心競爭力？———技術、品牌、團隊。如果能真正擁有同行業有競爭力又有凝聚力的團隊就尤其難能可貴。什么東西可以買：品牌、網絡……而人才能不能安定下來就說不定了。我一直在思考：東華什么屬于我？什么不屬于我呢？東華的品牌、資產、廠房、土地（50年）、設備，能否圈定下來屬于我，有可能也有不可能。但有兩樣東西是不一定屬于我，那就是員工和客戶。但老板如果這最后的兩樣自己都不能確定，那么到最后一定是一場空。用紙最好翻過來再用，用人就不能這樣，既然人心不屬于你，你要打造員工成為國際化團隊，就不是簡單買的問題，是組織機制的問題。

在并購與評估中實現企業的跨越飛升

      在企業的并購與評估中實現企業大的跨越和高的提升是切實可行的。那么我們在并購和評估中要注意些什么呢？首先，評價是重要的。評價的順序第一是市場，第二是技術，第三才是資產。但評價動態的順序在市場、技術之后，不只要看對方有幾付模具，更要看重雙方合并后的狀態。你去吃飯，你不用評估廚房多少人，你吃了就知道他后面的團隊是怎樣了。
      按這樣的理念我們去并購國外企業，就會看得很清楚了。吉利并購沃而沃，并購后品牌如何？是同質化，還是上個臺階？技術能否移植？產品質量能否提升？人員素質能否跟上？如果前期策劃沒有到位，后面就會失敗。并購企業一定要有高遠的眼光，識別價值的真正能力，否則就很難成功并購。
      國外企業之所以更加愿意加盟我們東華集團，他們評價東華鏈條的質量已經可以滿足發達國家80%的要求，品種大概也有占到80%，還有20%還沒有進入最高端。這些年我并購國外企業，盡力拉升這20%，從方法、途徑、速度上已經卓有成效。
      現在鏈條企業有規模以上企業的國家并不多，世界上也只有美國、德國和日本才有。去年底我們收購德國公司，今年9月份我們參股日本EK公司，就是為了用德國、日本的尖端技術來彌補這20%的不足，更是為了實現全系列產品的種類，因為我們的產品種類還少20%。而美、英、法、荷蘭、德、匈牙利等國家都有我們的并購目標，下一步準備到非洲、南美洲，但是否一定要全遍布，還要看銷售對象和效率如何。我們做企業的一定要朝著高效率的方向前行。我們并購別的企業也要符合條件：比如有頂尖的創新技術和掌握頂尖技術的人才、有我們缺乏的新品種、有適合把企業做大做強的各種有利條件……這些就是我們考慮并購且能走向成功的條件之一吧。
      我們在行業的延伸中轉型升級并不是為了趕時髦，當企業發展到一定程度后，我們聚積了相當的實力和競爭力，我們才可以并購并關注對接后有多少可以直接產生效益？多少可以潛在產生效益？多少可以盤活存量？多少可以冒出火花，再提升，價值的發揮有多少？
      中國的市場化還不成熟，國際化也不成熟，第一二代人闖過來基本都是交學費，股權買過來了，想走出去開拓市場，用別人的品牌是好，可是如果拿到的已經是落后的品牌了，這品牌就失去意義了。其實如果能拿到國外的團隊和市場相比較就更好些。

成功總青睞有準備者

      我們知道一個人的成功不會是無緣無故的，一定是有毅力、知識、積累加上機遇蓄積起來的。
轉型升級在每個經營者的眼中都顯得重要。小到一個雜貨店老板，大到一個大型企業的老總，經營者每天想的都是轉變發展方式，怎樣才能爭取到更多的利潤？
      為什么說機會留給有準備的人？這話是有道理的。經營者只有每天不斷地琢磨，跟自己在同一個時間同一個階段同行去對比，才會有更多的收獲。
      唐峻說，成功可以復制，我認為成功是不可復制的，失敗可以復制，因為失敗的原因幾乎相同。

打造企業長青樹

      企業有沒有長青樹？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企業要發展首先要定位，把大方向定好，朝著既定目標堅定不移的前進，企業就會更強。我們今天的成績都是過去做出來的。一家企業，老總就是揮舞著旗幟的領軍人物，后面跟著一支隊伍，如果走上的是寬闊的大道，隊伍就會平穩邁進，如果踏上一條羊腸小路，隊伍會寸步難行。所以企業做長青樹的關鍵是企業的領軍人物和老總。
      去年我在杭州召開全球東華會議，我表達了三點憂慮：一是你們是否真的擁有開拓市場的能力？二是你們去打開了市場后什么時候能有利潤？打開市場是你們的本職工作，賺利潤是你們的責任。三是交貨、打開市場的銜接。只要是在我們的企業里工作，就沒有國界之分，都要一視同仁，這時的文化差異要淡化。去年6月我們在荷蘭開會，就是現場采取措施，做得不好的，整合，離開，馬上招人。職業經理人沒有做好，降職降薪。對出現的錯誤及時發現糾正，才不會越走越錯。前幾個月美國公司也在降薪，裁員，這樣才能在糾正中迅速調整。要掌控國際化的大企業，需要你有決斷的能力，把問題處理在萌芽狀態。只有這樣，讓企業在健康的狀態下成長壯大，在不斷的開拓創新中實現大的跨越與騰飛。